績效工資如何“激效”？

在這些年的行走中，筆者發(fā)現(xiàn)學(xué)校管理者普遍頭大的問題是，如何調(diào)動教師的工作積極性。共同的認識是，現(xiàn)在各級各部門對學(xué)校的管理越來越嚴格，學(xué)?？梢允褂玫募钍侄尉褪强冃Э己伺c績效工資的方案設(shè)計了。問題是，任何一所學(xué)校的績效工資考核方案都不可能十全十美，更不可能是人人都能接受的。盡管筆者也時常建議學(xué)校在制定方案時要民主，要由下而上、自上而下幾個輪回，要公開透明，要公平公正，問題是這些看起來很正確的建議，在具體的操作中如何把握。更為重要的是，即便我們認為把握得很不錯了，具體的教師個體也一樣會有意見，因為那不是他理解的原則標準。還有一個問題是，如果只是通過績效工資這樣的獎勵方式來調(diào)動教師的積極性，必須保證獎勵舉措的持續(xù)不斷與不斷加碼，而實際的情況是績效工資總額在一定時段內(nèi)就那么多，學(xué)校根本沒辦法保證逐年提升，怎么辦？

筆者最近讀《獎勵的惡果》（[美]愛爾菲·科恩著，山西人民出版社2016年版），覺得作者的基本觀點似乎可以幫助我們排解困惑。作者說：“獎勵能激勵人們嗎？絕對能，獎勵能激勵人們獲得獎勵。”因為“不論我們的目標是改變行為還是提升表現(xiàn)，是跟孩子打交道還是同成人打交道，不論給予的獎勵是成績、金錢、小金星、糖果，還是其他我們在日常生活中依賴的賄賂，‘做這個就能得到那個’都是壞消息。即便是我們在道德上不反對操縱別人的行為、使其按照我們的意愿行事，但事實是，這樣的策略也很可能產(chǎn)生事與愿違的結(jié)果”。有研究證明“得到獎勵的人往往選擇較為容易的任務(wù)，在利用現(xiàn)有的信息解決新問題時效率更低，他們解決問題的策略也更一板一眼、更缺乏邏輯性。與需要完成同樣的任務(wù)但卻沒有獎勵的受試對象相比，他們看似更勤奮，做更多的事，但質(zhì)量頗低，出錯也多，更僵化和缺乏創(chuàng)意”。

我們總是堅信“重賞之下必有勇夫”，匹夫之勇，解決的只是簡單問題，創(chuàng)造性的勞動，比如“教”的藝術(shù)、“學(xué)”的智慧，想通過獎勵手段去實現(xiàn)，是理想化的，或者說是一廂情愿的。何況許多情況下“勇夫”只是少數(shù)。作者認為，我們總以為“懶惰”是人的天性?！叭欢C據(jù)卻表明，人的天性其實更傾向于尋求最大限度的挑戰(zhàn)，歷盡萬難去理解世界，嘗試新的想法。人類傾向于努力獲得成功，嘗試（適當(dāng)）困難的事。但通常，當(dāng)有外力，比如獎勵干預(yù)時，我們會退縮并選擇容易的出路。”因為從獲得獎勵的角度來看，循規(guī)蹈矩、恪守陳規(guī)是比較穩(wěn)妥的選擇。另外還有一個因素是，獎勵在激勵一部分人的“積極性”的同時，必然挫傷更多人的積極性。作者認為獎勵之所以達不到理想的效果，第一大原因就是它的惡果——獎勵給人的感受是被控制，因而阻礙了人們有效的工作與學(xué)習(xí)。除此以外，獎勵還破壞了人際關(guān)系，忽視了問題的原因，遏制了人們的冒險精神，最重要的是降低了人們工作與學(xué)習(xí)的興趣。

如何走出獎勵的困境？作者的第一個建議是“超越控制”，也就是我們獎勵舉措要跳出“做這個你就可以得到那個”控制性思維模式，盡最大可能與教師去共同解決教學(xué)問題；同時在學(xué)校管理中從“內(nèi)容”“合作”“選擇”三個方面去解決問題：管理者要不斷地反省工作標準與內(nèi)容是否合情合理，是否有利于教師的創(chuàng)造性勞動；管理者有沒有充分聽取教師的意見，有沒有對教師做充分的解釋，有沒有與他們共同商量，一起制訂具體的計劃；管理過程中有沒有給教師自我選擇的權(quán)利與機會。當(dāng)然，還要有管理者的率先垂范等。

筆者想說的另一個問題是，作為教師我們對現(xiàn)行的績效考核制度一般而言總是有這樣那樣的不滿，問題是在我們的教育教學(xué)活動中又總是自覺或不自覺地借鑒這一法寶。試問在我們的教學(xué)管理中，有多少時候不是通過獎勵或懲罰的手段讓學(xué)生靜下來，好好聽的？當(dāng)我們審視學(xué)校管理中的獎懲舉措時，是不是也要反思一下我們自己的教育行為呢？

（作者單位：江蘇省南通市金沙中學(xué)）

《中國教育報》2019年03月04日第10版