如何應(yīng)對(duì)校長(zhǎng)更替挑戰(zhàn)

近年來(lái)，隨著各地校長(zhǎng)職級(jí)制的推行，校長(zhǎng)由“職務(wù)”向“職業(yè)”轉(zhuǎn)變。打破終身制后，校長(zhǎng)交流與更替愈加成為一種常規(guī)現(xiàn)象。此外，校長(zhǎng)退休、升遷、調(diào)動(dòng)、轉(zhuǎn)行、身體狀況不佳，甚或是學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子關(guān)系緊張等因素，都會(huì)導(dǎo)致校長(zhǎng)的更替。而校長(zhǎng)作為學(xué)校發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)力量，對(duì)于學(xué)校、區(qū)域教育高質(zhì)量發(fā)展至為重要。在此意義上，如何思考并做好校長(zhǎng)更替工作，便成為區(qū)域教育高質(zhì)量發(fā)展中需要著重關(guān)注的一個(gè)問(wèn)題。

三重挑戰(zhàn)：校長(zhǎng)更替的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題

一是“如何看校長(zhǎng)”的挑戰(zhàn)。這涉及對(duì)校長(zhǎng)角色地位、校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)工作性質(zhì)、校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)工作特點(diǎn)及校長(zhǎng)成長(zhǎng)路徑等問(wèn)題的認(rèn)識(shí)與明確。角色地位影響著對(duì)校長(zhǎng)更替工作重要性的認(rèn)識(shí)。創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)工作、一般行政工作、專(zhuān)業(yè)技術(shù)工作等不同工作性質(zhì)與定位，對(duì)校長(zhǎng)人選也會(huì)有不同的素質(zhì)要求。校長(zhǎng)的工作特點(diǎn)及其成長(zhǎng)路徑，同樣影響著入職指導(dǎo)、任期確定、領(lǐng)導(dǎo)支持等工作。目前，在校長(zhǎng)角色地位上，“第一責(zé)任人”的界定側(cè)重于校長(zhǎng)“職位”而非“專(zhuān)業(yè)”角色，須聚焦職級(jí)制改革，推動(dòng)校長(zhǎng)在學(xué)校發(fā)展中發(fā)揮專(zhuān)業(yè)作用，進(jìn)一步在政策上明確校長(zhǎng)的關(guān)鍵地位。

二是“誰(shuí)來(lái)做校長(zhǎng)”的挑戰(zhàn)。我國(guó)目前雖不存在校長(zhǎng)職位“無(wú)人來(lái)做”的情況，但在實(shí)踐領(lǐng)域也有一種教師“教書(shū)遠(yuǎn)行政”、校長(zhǎng)“敬業(yè)不樂(lè)業(yè)”的情緒在蔓延。出現(xiàn)這種情況的原因有：首先是近年來(lái)校長(zhǎng)的工作內(nèi)容不斷增加，負(fù)荷加重，工作、生活及工資回報(bào)之間難求平衡。其次，安全、質(zhì)量、穩(wěn)定等壓力不斷加大，相應(yīng)的支持又顯不夠。再其次，業(yè)務(wù)發(fā)展與領(lǐng)導(dǎo)工作存在沖突，不愿割舍，又難以兼顧。此外，由于瑣事纏身，校長(zhǎng)更沒(méi)有精力思考和從事與學(xué)校發(fā)展真正相關(guān)工作。因此，借用迪恩·芬克（Dean Fink，2010）的話來(lái)說(shuō)，如果教育目標(biāo)只是遵令行事，聚焦狹窄目標(biāo)，那么更替挑戰(zhàn)是不存在的；如果我們真正關(guān)心的是讓具有真誠(chéng)專(zhuān)業(yè)態(tài)度的學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)者管理學(xué)校，那么就任重道遠(yuǎn)了。

三是“怎樣用校長(zhǎng)”的挑戰(zhàn)。這一挑戰(zhàn)突出表現(xiàn)在四方面：其一是“人治與法治”的問(wèn)題。一些地方的校長(zhǎng)選拔或調(diào)動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)意見(jiàn)仍為主要依據(jù)，標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，過(guò)程不透明，學(xué)校和校長(zhǎng)本人意見(jiàn)未得到充分尊重。其二是“經(jīng)驗(yàn)與科學(xué)”的問(wèn)題。校長(zhǎng)更替工作大多時(shí)候還是憑經(jīng)驗(yàn)、靠直覺(jué)、反應(yīng)式的，缺乏科學(xué)分析與細(xì)致規(guī)劃。在筆者調(diào)研的一個(gè)地區(qū)，中小學(xué)正職校長(zhǎng)中50歲以上的15人、45—49歲的32人、40—44歲的15人?？梢韵胍?jiàn)，當(dāng)45—49歲這批校長(zhǎng)到退休年齡時(shí)，校長(zhǎng)更替將成為一個(gè)重要的壓力。其三是“穩(wěn)定與靈活”的問(wèn)題。調(diào)動(dòng)與流動(dòng)頻繁，或機(jī)械執(zhí)行任期制，會(huì)導(dǎo)致校長(zhǎng)的急功近利行為，教師也可能如看“旋轉(zhuǎn)門(mén)”一樣看待校長(zhǎng)，并逐漸抵制與無(wú)視校長(zhǎng)的各種努力。其四是“進(jìn)與出”的問(wèn)題。校長(zhǎng)更替工作往往更關(guān)注“進(jìn)”來(lái)的校長(zhǎng)，而忽略“出”去的校長(zhǎng)。教育行政部門(mén)在讓離任校長(zhǎng)自信、溫暖、充滿情誼地離開(kāi)，以及發(fā)揮退居二線或退休校長(zhǎng)的作用等方面，還有很多的工作可做。

兩種應(yīng)對(duì)：更替改進(jìn)與領(lǐng)導(dǎo)變革

校長(zhǎng)更替的有效性，受三類(lèi)因素的影響：區(qū)域校長(zhǎng)更替工作的水平、繼任校長(zhǎng)情況與學(xué)校情境因素。其中，學(xué)校情境很大程度上屬于因變量，因此應(yīng)對(duì)校長(zhǎng)更替挑戰(zhàn)著重在區(qū)域和校長(zhǎng)層面。

    改進(jìn)區(qū)域校長(zhǎng)更替工作。在區(qū)域?qū)用妫荒軐⑿ｉL(zhǎng)更替視為簡(jiǎn)單的組織人事工作，只是確保空缺崗位能找到一位校長(zhǎng)或一位校長(zhǎng)能有一所任職的學(xué)校，更不能視為權(quán)力的體現(xiàn)、操控的手段或利益的交換，而是要長(zhǎng)遠(yuǎn)、系統(tǒng)、審慎、科學(xué)并合乎倫理地重視與開(kāi)展校長(zhǎng)更替工作，能夠最大限度地平衡每一所學(xué)校和每一位校長(zhǎng)的情況與需求。

在具體實(shí)踐層面，一是加強(qiáng)更替規(guī)劃工作，要有正式的校長(zhǎng)更替規(guī)劃，并與區(qū)域教育和學(xué)校發(fā)展規(guī)劃有機(jī)契合；二是提升更替工作的系統(tǒng)性，從職業(yè)準(zhǔn)備、人員選拔、任命到入職指導(dǎo)、在職持續(xù)發(fā)展等各項(xiàng)工作要有連續(xù)性與一體性；三是細(xì)致研究任期問(wèn)題，確保大多數(shù)學(xué)校校長(zhǎng)任期不少于5年，使得校長(zhǎng)能在任期內(nèi)有所作為；四是夯實(shí)人才儲(chǔ)備工作，在既有措施外，選擇適合的中小學(xué)建立“校長(zhǎng)發(fā)展學(xué)?！?，強(qiáng)化培養(yǎng)的實(shí)踐性與體系化；五是堅(jiān)持更替工作的倫理原則，做到最大限度的公開(kāi)與透明，關(guān)注更替工作對(duì)于校長(zhǎng)個(gè)人維度的影響；六是強(qiáng)化更替工作的科學(xué)性，基于科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際證據(jù)，對(duì)校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)和校長(zhǎng)更替工作的有效性及其影響作出評(píng)估。

變革校長(zhǎng)學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐。在校長(zhǎng)更替工作優(yōu)化過(guò)程中，校長(zhǎng)不能只是被動(dòng)的“接受者”，也要成為主動(dòng)的“促進(jìn)者”。校長(zhǎng)與學(xué)校之間，實(shí)則似DNA雙螺旋結(jié)構(gòu)，是不能分離、交互影響的。校長(zhǎng)的成長(zhǎng)依賴于學(xué)校的發(fā)展，反之亦然。因此，校長(zhǎng)更替既是學(xué)校之事，也是校長(zhǎng)之事。

為應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，校長(zhǎng)要積極實(shí)現(xiàn)兩個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)變革：其一是使更替更為有效。一方面，更替中的校長(zhǎng)要做好工作和個(gè)人方面的準(zhǔn)備，未處于更替中的校長(zhǎng)也要加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)更替知識(shí)的學(xué)習(xí)；另一方面，每位校長(zhǎng)都要將培養(yǎng)未來(lái)校長(zhǎng)明確為自己領(lǐng)導(dǎo)工作的基本職能。

其二是使更替變得不那么重要，即最大限度地降低校長(zhǎng)更替對(duì)于學(xué)校發(fā)展的不利影響。筆者認(rèn)為，走向文化領(lǐng)導(dǎo)是較為有效的策略。校長(zhǎng)與學(xué)校成員共同構(gòu)建與維護(hù)一種積極、富有成效的學(xué)校文化后，學(xué)校成員就能很好地自我管理、相互協(xié)調(diào)、協(xié)同共進(jìn)。此時(shí)，即便出現(xiàn)校長(zhǎng)更替，學(xué)校文化也會(huì)將其帶來(lái)的震蕩與消極影響最小化。

（作者系南京師范大學(xué)教育科學(xué)學(xué)院副院長(zhǎng)）

《中國(guó)教育報(bào)》2019年12月04日第5版